L'histoire

L’est à la suite d’un périple à travers l’Ouest américain que Christian Picart rapporte dans sa valise le concept du « Steak House », restaurant spécialiste de la grillade. Dès 1980, le réseau se développe pour compter une quarantaine de restaurants en 1990. Une tempête médiatique et judiciaire en 2002, sur fonds de psychose de la vache folle, crée un traumatisme important qu’elle saura dépasser pour retrouver le chemin de la croissance dès 2004, après une baisse drastique des résultats. Le groupe ressort inévitablement changé de cette expérience qui s’est révélée riche d’enseignements. Alors que son fondateur prônait la « publicité dans l’assiette », la direction animée par Erich Haramsymczuk est désormais plus attentive à une meilleure communication. Avec 287 restaurants dont huit en Espagne et un chiffre d'affaires de 267 millions d'euros en 2004, l'enseigne Buffalo Grill est le leader français de la restauration thématique. À 67 ans, Christian Picart se trouvait sans successeur possible au sein de la famille. Une perspective de transmission, un patrimoine immobilier à exploiter. Deux ingrédients parfaits pour un acteur à double casquette comme Colony Capital. En Juillet 2005, le fonds piloté par Jean-Romain Lhomme et Sébastien Bazin entre au capital de Buffalo Grill et devient actionnaire majoritaire avec 75% des titres du groupe alors coté sur Eurolist C. Le prix offert valorise l’entreprise à 230 millions d’euros hors dette de 126 millions d’euros. Une offre publique de retrait est mise en oeuvre. Le projet est toutefois rejeté par l’AMF au printemps 2006, sous l’impulsion d’un actionnaire minoritaire. Qu’à cela ne tienne, les financiers restent sereins et ne tardent pas à se mettre à l’ouvrage.

Une vision plus financière
Une forte culture d’entreprise, un mélange de paternalisme et de promotion interne résume l’esprit du groupe de Christian Picart tel qu’il l’a cédé. Une vision du fondateur qui manque toutefois d’une approche plus financière et rationnelle. « Donner plus d’autonomie et d’objectivité dans les décisions était notre préoccupation première » explique Jean-Romain Lhomme qui prend la présidence du conseil de surveillance. C’est dans cette optique qu’il va s’entourer de profils à la fois opérationnelset sensibles aux arcanes du LBO. Jean-François Sautereau, ex-Sodexo et Générale de Santé et Jean-Louis Riallin, advisor chez Colony et chef d’entreprises sous LBO deviennent administrateur et vice-président. Côté directoire, Erich Harasymczuk assure l’exécution opérationnelle du business plan. Premier chantier, la construction d’une usine de production qui intègre la logistique et la découpe de la viande, « afin d’assurer la sécurité des flux ». Un capex important, préalablement mûri et identifié de concert entre l’actionnaire et le management, mais qui ne verra le jour qu’en 2008 après la sortie de Colony. S’ensuivra la mise en application d’un business model classique avec un programme d’ouvertures de 34 restaurants (900 emplois créés). Des discussions avec des partenaires étrangers sont lancées (Portugal, Pologne, Roumanie..). Mais la croissance internationale est jugée prématurée et laissée pour un futur repreneur. Et ça marche. Dès juillet 2006, le fonds a déjà réalisé son retour sur investissement. Ce qui n’empêche pas les investisseurs de rechercher les perspectives de croissance. Mais comment financer son expansion sans tirer sur le capital ? La solu-