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L'histoire

Courtepaille s'invite à la table des LBO emblématiques 04.05.11

Née il y a tout juste 50 ans, la chaîne de restaurants-grill Courtepaille ne compte pas se laisser distancer par ses concurrents, et fête sous les meilleurs auspices son demi-siècle en bénéficiant d’une troisième opération de LBO. Après six années à la tête du grilladier, ING Parcom laisse la place à Fondations Capital.
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En 1961, le premier restaurant Courtepaille voit le jour à Rouvray, en Bourgogne, et propose aux vacanciers sur la route du Sud de se restaurer de façon simple, rapide et économique dans un lieu atypique aux allures de chaumière. La recette fonctionne, et de nouveaux restaurants voient le jour sur les bords de nationales et d'autoroutes de tout l'Hexagone, jusqu'à son intégration en 1974 dans le groupe hôtelier Novotel, qui deviendra par la suite Accor. Le centième restaurant Courtepaille est inauguré à l'Isle d'Abeau, près de Lyon, en 1990. Un développement harmonieux sous la coupe d'un grand corporate qui se poursuit pendant deux décennies jusqu'à ce que le groupe Accor, à l'époque fortement endetté et en relatif manque de capitaux, décide de vendre sa chaîne de restaurants grill. En 2000, une toute nouvelle page se tourne pour l'entreprise, qui voit entrer à hauteur de 60% de son capital Barclays Private Equity. L'arrivée d'un fonds d'investissement dans le groupe est alors vécue comme une petite révolution pour les managers de l'entreprise, inquiets quant au devenir de la marque. 

Affectio societatis 

Conscient des résistances que provoquerait un tel changement structurel, Barclays PE introduit pour la première fois au sein du groupe une participation significative des managers au capital, et l'opération s'avère être un succès ! Menée par André Motte, aux commandes de Courtepaille jusqu'en 2006, elle sera poursuivie par son successeur, Philippe Labbé, qui accède à la présidence du directoire après avoir occupé le poste de directeur général. Sous l'ère Barclays, l'enseigne décolle et voit son chiffre d'affaires passer de 107,7 à 200,5 millions d'euros en 2005, avec 40 ouvertures de restaurants et le recrutement de plus de 1 300 personnes. De l'aveu même de Jacques Stern, ancien directeur financier d'Accor, la chaîne de restaurants grill aura créé en cinq ans autant de valeur qu'au cours des vingt-cinq dernières années au sein de l'hôtelier. « L'histoire de Courtepaille, c'est presque l'histoire idéale pour un LBO: la sortie réussie d'un groupe, un pari remporté sur l'évolution du réseau, le succès d'un concept rénové, une équipe de management qui souhaite poursuivre l'aventure et le challenge du développement via une seconde opération de LBO», expliquait alors Gonzague de Blignières, président de Barclays Private Equity, lors de la cession de sa participation à ING Parcom en mars 2005. Accor profitera de cette deuxième opération de LBO pour se désen gager totalement du grilladier, et laisser place aux nouveaux entrants. Le deal porte sur une valeur d'entreprise de 200 millions d'euros dans laquelle ING Parcom, déjà présent en minoritaire au tour précédent via Parconexi, participe à hauteur de 35% du capital, accompagné de Banque de Vizille (20 %) et d'Euromezzanine (10 %). Le management n'est pas en reste et accroît une nouvelle fois sa part dans le capital, passant de 20 à 35 % ! « Quels que soient les fonds d'investissement présents au capital, la dimension d'association des salariés aux opérations de LBO est une vue partagée. Cela fait désormais partie des gènes de Courtepaille », se félicite Philippe Labbé.

Une décennie de défis

  Après la rénovation d'une grande partie de son parc de restaurants lors du premier LBO, Courtepaille entame son partenariat avec ING Parcom en élaborant un plan de croissance ambitieux financé, en sus, par un prêt unirate représentant huit fois l'Ebitda. Au menu, une stratégie de développement axée sur la création de nouveaux restaurants sur les réseaux routiers français et en périphérie de ville, emplacements traditionnels de la chaîne, mais aussi dans les nouveaux centres commerciaux. Le premier d'entre eux ouvre à Torcy fin 2004, suivi par trois nouvelles ouvertures jusqu'en 2009. Le groupe met également en place une direction marketing composée d'une demi-douzaine de personnes, et fait ses premiers pas dans l'univers digital en proposant des services de géolocalisation des restaurants de la chaîne accompagnés de campagnes publicitaires par SMS. Également sur le grill depuis des années, le projet de sale and lease-back voit le jour avec ING Parcom, et 71 restaurants considérés comme « matures » sont cédés à la Fon - cière des Murs dans un deal de gré à gré de 118 millions d'euros. «Nous avons procédé à cette opération de manière raisonnable pour ne faire courir aucun risque à l'entreprise. La vente des murs permet une récupération de cash suivie d'une recapitalisation, il y a donc un équilibre à trouver », explique Denis Le Chevallier, directeur associé d'ING Parcom. Les premiers loyers apparaissent dans le bilan des restaurants Courtepaille dans une période de forte croissance de son activité. Un ciel sans nuage jusqu'à l'arrivée de la loi de finances 2008, qui introduit la suppression des aides à l'emploi pour les hôtels, cafés et restaurants de plus de 30 salariés et entraîne une baisse de plus de 20% du cash flow de l'entreprise. S'ensuit la crise économique, qui saigne l'ensemble du marché de la restauration avec cependant une relative maîtrise des ventes de Courtepaille sur l'année 2009 (+0,9 % à périmètre constant) aidée par la baisse de la TVA. « Il y a eu des passages difficiles en 2008, mais la direction savait que nous étions derrière elle », assure Denis Le Chevallier.

L'addition d'une belle opération LBO

Au final, l'ère ING Parcom aura permis au steack house français la construction de 65 nouveaux restaurants, portant à 222 le nombre d'implantations dans l'Hexagone, et d'une augmentation de son chiffre d'affaire de l'ordre de 40 % à 278,7 millions d'euros. Les quelques difficultés rencontrées n'ont pas grevées l'Ebitda, qui affiche sur la période une progression annuelle de 10 %, accompagnée du recrutement de 800 collaborateurs. Un modèle de développement de l'entreprise par le LBO, qui a su en outre faire ses preuves en termes de rendement, les LPs ayant bénéficié d'un TRI de 36 %. Et comme l'appétit vient en mangeant, Courtepaille poursuit sa politique de croissance en invitant à son tour de table Fondations Capital pour une entreprise désormais estimée à 245 millions d'euros !

Visions croisées

PRIVATE EQUITY MAGAZINE : Qu'est-ce qui vous a conduit à vous choisir ?

P. L. : Une communauté de vues sur le positionnement de la marque Courtepaille et ses perspectives de croissance. L'importance accordée au capital humain de l'entreprise était aussi un critère décisif.

D. L. C. : La force du concept Courtepaille et son potentiel de croissance ont été des éléments décisifs pour le choix de ce partenariat, tout en comptant sur la qualité du management de l'entreprise. Nous avons ainsi pu établir une relation de confiance et de transparence avec la direction fort appréciable.

PE MAG : Que retenez-vous de ces six années de partenariat ?

P. L. : Le respect mutuel entre deux équipes complémentaires et un très grand climat de confiance, gage d'efficacité, mais également le partage de moments de convivialité autour d'une bonne côte de boeuf ou d'une andouillette dans une des maisons Courtepaille !

D. L. C. : Un projet exemplaire de LBO avec au rendez-vous tant la réussite de l'entreprise dans son développement et ses résultats qu'une très belle aventure humaine, pendant six ans, entre l'équipe de management et nous. Le dossier a été particulièrement harmonieux depuis le début, avec un deal amical entre Barclays puis une sortie en bonne et due forme avec Fondations Capital.

PE MAG : Le plus grand défi ?

P. L. : La mise en place du plan de progrès lié à la baisse de la TVA en 2009 dans l'ensemble des aspects personnels, marketing, commerciaux qui ont mobilisé toute l'équipe de direction ainsi que l'entreprise pendant près de douze mois.

D. L. C. : La loi de finances 2008 a été notre plus grand défi. Elle a amputé de près de 20 % le cash flow de l'entreprise dans la nuit de la Saint- Sylvestre. La dégradation de la situation économique entre septembre 2008 et juin 2009 s'est aussi révélée comme un véritable challenge !

Repères

> 1961 : Ouverture du tout premier restaurant

> 1974 : La chaîne rejoint le groupe Accor

> 2000 : Sortie partielle d’Accor et entrée de Barclays PE au capital

> 2005 : 2e LBO, qui introduit un pool d’investisseurs mené par ING Parcom au capital de la chaîne, Barclays PE se retire

> 2006 : Création de la direction marketing et de la direction du développement durable

> 2011 : 3e LBO du groupe en partenariat avec Fondations Capital, le pool d’investisseurs mené par ING Parcom se retire  

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