Cécile Nguyen Cluzel, Associée, et Éric Dejoie, Président, MBO Partenaires
En partenariat avec : Scopexec, une marque de Selescope, spécialiste du capital humain, se penche pour Private Equity Magazine, au travers d’une série de dix articles, sur l’importance des facteurs humains dans la performance des investissements.
Cécile Nguyen-Cluzel, Éric Dejoie : Si le facteur humain est premier dans la réussite de tout investissement, nous disposions d’un ensemble d’outils d’audit dans les domaines financiers, stratégiques, fiscaux…, mais rien de formalisé en matière d’évaluation fine des ressources humaines. Nous avons donc procédé à une revue de l’état de l’art en la matière tenant compte de toutes les avancées sur les sujets des neurosciences, de psychologie sociale, d’analyse comportementale, d’évaluation des potentiels, puis à un benchmarking des différentes pratiques qui y sont liées, que l’on réévalue en permanence. Nous avons décidé de le tester en premier lieu en interne, ce qui permettait également d’en diffuser la pratique au sein de nos équipes et a renforcé notre conviction que l’utilisation de ces techniques était d’autant plus pertinente qu’elles faisaient l’objet d’un accompagnement et de feed back qui permettent à chacun de se les approprier. En mesurant l’importance de la communication non verbale et en mettant en place les conditions nécessaires à l’échange et aux délibérations, elles nous ont permis de mieux communiquer et se sont révélées génératrices de performance. Nous avons donc pris la décision il y a quatre ans d’y faire appel systématiquement en audit pré-acquisition.
FC : Est-ce toujours bien compris par les dirigeants des cibles auxquelles vous vous intéressez ?
CNC, ED : Dans la mesure où nous en en expliquons bien les enjeux, notre objectif n’est pas d’évaluer les personnes dans l’absolu, mais bien leur adéquation au projet et celle de l’organisation face aux défis et ambitions du plan de développement. Il est ainsi assez facile de convaincre les dirigeants du bénéfice qu’ils vont en tirer. D’autant que cette évaluation répond à des questions qu’ils se posent. Avant de partir ensemble pour cinq ans, il est utile de partager les questionnements sur les sujets d’organisation. Notre métier consiste à nous associer à des hommes et femmes pour investir dans des entreprises qui marchent bien en répondant à la question : comment écrire une nouvelle page ? Par exemple, de très belles entreprises que l’on veut amener à l’international ont besoin dans la plupart des cas de renforcements organisationnels. Les professionnels que nous faisons intervenir comme ceux de Scopexec ont des bons outils, une expérience et un parcours très riche qui rassurent les dirigeants et communiquent bien avec les équipes. C’est à eux qu’ils font le premier feed back. Dans un cas où nous n’avons finalement pas investi, le manager a demandé à Scopexec d’élargir la mission à plus de cadres parce qu’il avait été convaincu de son intérêt.
FC : Les résultats peuvent-ils conduire à renoncer à investir ?
CNC, ED : Cela peut arriver. Il faut comprendre que ces analyses sont toujours réalisées en filigrane du projet. La nature humaine n’est pas noire ou blanche, il y a des zones grises, que l’on peut faire évoluer. Mais il faut pour cela que la culture managériale le permette, qu’elle dispose d’un bon « ADN » qui la rende ouverte à des évolutions pour constituer un management plus stratégique, qui passe par exemple par plus de délégation, par la création d’un comité de direction, par le recrutement de talents… C’est souvent incontournable lorsque l’on ambitionne de faire passer l’entreprise d’un CA de 100 M€ à 300 M€, au moyen par exemple de build-up. Il faut très souvent renforcer les directions financières , les supply chain , le commercial, digital, l’international… Lorsque nous avons rapproché Cellier et Orthofiga, fabricants d’appareillages orthopédiques externes, pour créer Orthoway, nous avons ainsi mis en place un vrai plan d’accompagnement RH incluant des formations managériales et des coachings individuels. L’audit partagé est une base structurante pour construire un plan d’action que s’approprie le management.
FC : La mission d’audit se poursuit-elle donc souvent en plan d’accompagnement post-deal ?
CNC, ED : C’est très souvent le cas, car toute question stratégique se déverse en une question humaine. Il est essentiel de poursuivre le diagnostic initial, de continuer en traçant des perspectives d’évolution de carrière, de mettre en place des outils d’objectivation que l’on peut suivre après dans le cadre des comités stratégiques, d’accompagner les jeunes talents, de mettre en place un plan d’AGA qui reconnaît les potentiels, d’organiser des feed backs, de former… Autant d’outils qui font progresser l’ESG dans l’entreprise dans sa dimension sociale et la rendent par ailleurs plus attractive auprès des jeunes talents qui y sont sensibles. Cela nous rend assez optimistes sur notre capacité, dans le cadre des entreprises à taille humaine où nous investissons, à attirer « les bonnes personnes au bon endroit », gage de nos succès futurs.
Pierre Mage, associé de Selescope
« Trop souvent, les décideurs ajournent, sous-estiment voire ignorent l’importance du facteur humain dans les fusions et les acquisitions. Ils rassemblent une multitude de données financières, commerciales et opérationnelles ; cependant, l’attention qu’ils portent à ce que nous appelons l’aspect humain de due diligence – la compréhension de la culture d’une organisation et les rôles, les capacités et le comportement du personnel – s’avère superficielle dans le meilleur des cas et inexistante dans le pire des cas.
Ce n’est pas le cas de MBO Partenaires que nous accompagnons depuis plus de quatre ans dans des missions de revue d’organisation en phase de pré-deal, de recrutements de rôles clés pour leurs participations ou d’accompagnement RH post-deal. »
